„Wie kann man in meinem Unternehmen Kosten reduzieren?“


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Eine Information der kanarischen Sonderzone (ZEC)

Die kanarische Wirtschaft befindet sich inmitten tief greifender struktureller Veränderungen. Der Konkurrenzkampf wird in fast allen Bereichen immer stärker. Um überleben zu können, wird es notwendig sein, u.a. die Produktivität und Innovation zu verbessern.

Außerdem müssen die Kunden zu ihrer Zufriedenheit betreut und die Kosten reduziert werden. Der Schwerpunkt dieses Artikels bezieht sich nun darauf, was man tun kann, um dieses Ziel zu erreichen.

Die kanarische Unternehmensstruktur setzt sich haupt­sächlich aus kleinen und mittelständischen Unternehmen (wobei KMU hier mehr Gewicht haben als auf gesamtspanischer Ebene) und aus von Familienbetrieben gebildeten Unternehmensgruppen zusammen. In den letzten Jahren ist die Sterblichkeitsrate dieser Art von Unternehmen gestiegen. So schaffen es 75 Prozent der kanarischen Familienbetriebe nicht in die zweite Generation; im Vergleich dazu liegt der spanische Durchschnitt bei 56 Prozent. In Santa Cruz de Tenerife überlebt ein Drittel der neu gegründeten Unternehmen die ersten sechs Monate nicht. Der nationale Durchschnitt beträgt hier 22 Prozent. Nach Meinung von Roland Schumann, Gesellschafter der Unternehmensberatung für Strategie und Management Solvys Consulting „gibt es viele Gründe für diese Sterblichkeitsrate, darunter die mangelnde Konkurrenzfähigkeit, die den Erhalt des kanarischen Unternehmens auf einem globalen Markt unmöglich macht.“

Zu den noch ungelösten Aufgaben gehört eine Verbesserung im Bereich Kostenmanagement. Gegenüber einzelnen isolierten Aktionen, die manchmal ungeahnte Folgen haben, ist es besser eine Richtlinie zur Kostenkontrolle festzulegen, die Teil der allgemeinen Unternehmensstrategie ist. Klar sollte dabei sein, dass die Rentabilität des Unternehmens hier das Hauptziel ist. Deshalb muss eine Kostenreduzierung in diese Richtung gehen. Wenn die Streichung von Kosten mit einer Qualitätsminderung der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen oder mit Nachteilen für das Personal verbunden ist („um Kosten zu reduzieren wurde die Kaffeemaschine im Unternehmen entfernt“), können Einsparungen am Ende sehr teuer für das Unternehmen werden.

Daher besteht der erste Schritt auch darin, die genauen Ausgaben des Unternehmens zu ermitteln. Es ist wichtig, über eine analytische Buchführung zu verfügen, das heißt, ein System, das es ermöglicht die Kosten nach Projekt, Produkt oder Produktionslinie zu berechnen. Ein gutes Buchführungssystem zu erstellen, ist nicht einfach. Außerdem ist immer zu beachten, dass obwohl in der Buchführung die Zahlen sprechen, es sich hier nicht um eine genaue Wissenschaft handelt und die Ergebnisse immer auf Annahmen basieren (zum Beispiel, die Aufteilung der Fixkosten auf die verschiedenen Produkte).

Mit den erhaltenen Daten beginnt dann die zweite Etappe: die Analyse. Hier sollte man sich eine Reihe von Fragen zu stellen, die etwa so lauten könnten: In welchen Bereichen bietet sich die Möglichkeit, Kosten zu reduzieren? Welche Einsparungen sind kurzfristig durchführbar? Welche sind am leichtesten umzusetzen? Um die Antworten darauf zu finden, ist es von Vorteil, die Ausgaben nach Art und Höhe des Betrags zu ordnen. Am idealsten ist es in diesen Fällen, zum Vergleich über Daten von ähnlichen Unternehmen zu verfügen, um daraus ersehen zu können, in welchen Bereichen das Unternehmen höhere Ausgaben als der Durchschnitt hat. Daraus ergeben sich interessante Ansätze, aber ein „Benchmarking“ zu erstellen, ist normalerweise nicht einfach. Eine andere Strategie, bei der das Ergebnis meist besser als erwartet ausfällt, besteht darin die Angestellten und Lieferanten zu befragen. Dabei reicht es einfach aus, sich die Frage „Was kann ich es besser machen?“ zu stellen, um herauszufinden, dass es oft verschiedene Lösungen gibt, denen man sich anfangs gar nicht bewusst war.

Sobald die möglichen Ein-sparungen ermittelt wurden, ist es zweckmäßig, einen kurz- und langfristigen Plan zu erstellen, um die Ziele festzulegen und durch Definition der einzelnen Indikatoren einen Kontrollprozess in Gang zu setzen, der es ermöglicht, die Auswirkungen der eingeführten Maßnahmen zu beurteilen.

In der letzten Etappe erfolgt dann die Einführung der Maßnahmen zur effektiven Kostenreduzierung. Einige davon sind „Klassiker“ und sehr bekannt: ein Sparprogramm bei den Einkäufen (Neuverhandlung von Verträgen, Wahl besserer Lieferanten und Konsolidierung der Einkäufe) oder die Umgestaltung und Neugestaltung der Unternehmensprozesse (u.a. Automatisierung und Einführung technischer Anwendungen). Andere sind weniger bekannt, haben aber erhebliche Auswirkungen. Hierzu zählen z. B. die Reduzierung des Umlaufvermögens (Rechnungen zuerst für größere Kunden auszustellen, Fehlerberichtigung bei Rechnungen und Aufträgen, Erweiterung der Lieferzeiten, usw.) und besonders im Fall der Kanarischen Inseln die Senkung der Steuerbelastung.

Tatsächlich ist es so, dass während in ganz Europa die Körperschaftssteuer bei rund 30 Prozent liegt, Unternehmen, die sich auf dem kanarischen Archipel ansiedeln, in den Genuss von einem Körperschaftssteuersatz von nur vier Prozent kommen können. Dass heißt, in Bezug auf Steuern können Unternehmen, die sich auf den Kanarischen Inseln niederlassen, ca. 26 Prozentpunkte auf die gesamten Gewinne und Ersparnisse einsparen. Dies unter normalen Bedingungen zu erreichen, ist äußerst schwierig, besonders wenn man bedenkt, dass es sich hier um eine (jedes Jahr aufs Neue) wiederkehrende Einsparung handelt und die Einführung nicht traumatisch ist: Es werden keine Gehälter gekürzt, keine Lieferanten geopfert und die Kaffeemaschine bleibt auch auf ihrem Platz. Um dies tun zu können, ist es notwendig, in der Kanarischen Sonderzone (ZEC) tätig zu werden und bestimmte Voraussetzungen zu erfüllen wie z. B. auf den Kanarischen Inseln zu investieren und Arbeitsplätze zu schaffen. Derzeit sind rund fünfhundert Unternehmen in der ZEC tätig, denn das Niedrigsteuergebiet ermöglicht es u. a., die Steuern zu reduzieren und über mehr operative Ressourcen zu verfügen.

José Cerezo

Direktor für External Relations der ZEC

Weitere Informationen: deutsch2@zec.org  




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